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05.12.2008 - Entwicklung eines Stabilisierungskonzeptes
Wie sich Unternehmen auf die Krise vorbereiten können
Detaillierte und konkrete Tipps für den Mittelstand
(Initiative Mittelstand) Die dramatischen Absatzeinbrüche in der Automobil- oder Chemieindustrie sind vermutlich nur die ersten Vorzeichen einer tiefgreifenden Rezession in Deutschland. Doch die Krisen innerhalb der einzelnen Branchen bedeuten keinen Automatismus für die einzelnen Unternehmen. Wer sich gut aufgestellt hat, muss die Krise nicht fürchten ...
In Prozentzahlen ausgedrückt, ist die tatsächliche Schrumpfung der Wirtschaftsleistung innerhalb einer Rezession gar nicht mal so schwerwiegend. „Einen Umsatzrückgang von einigen wenigen Prozent kann ein gesundes Unternehmen ohne weiteres verkraften“, betont Burkhard Jung, Vorstandsvorsitzender der CMS AG, eine der führenden deutschen Restrukturierungsberatungen für den Mittelstand. „Voraussetzung ist allerdings, dass die Unternehmen frühzeitig ein Stabilisierungskonzept entwickeln und umsetzen.“
Stabilisierungskonzept? „Dies ist zunächst einmal eine Frage der Psychologie“, erklärt Jung. „Unternehmen, die angesichts der Krise in eine Art Angststarre verfallen, verlieren ihre Handlungsfähigkeit, weil sie in die Defensive geraten.“ Tatsächlich zeigt die Erfahrung, dass gerade solche Unternehmen aus einer Krise gestärkt hervorgehen, die ihre offensive Grundhaltung nicht aufgeben. „Bei Lichte betrachtet, verfolgen alle Unternehmen den gleichen Zweck: Gewinne zu erwirtschaften“, unterstreicht Jung. „Diesem Ziel muss sich im Unternehmen jedermann unterordnen, und alle Maßnahmen arbeiten auf dieses Ziel hin – auch in einer Krise.“
Das klingt banal. Ist es im Prinzip auch. Aber nur im Prinzip. Denn immer noch orientieren sich die meisten Unternehmen am Umsatz, nicht an der Rendite. Wenn dann die Aufträge weniger werden, sinkt ohne entsprechende Gegenmaßnahmen der Deckungsbeitrag, und das Unternehmen ist schneller in der Verlustzone, als die Geschäftsleitung bis drei zählen kann. Oder: Das Unternehmen holt auf Biegen und Brechen über Preissenkungen mehr Umsatz ins Haus. Der Effekt ist der Gleiche: Wenn man einen verlustreichen Auftrag mal zehn multipliziert, verzehnfacht sich nicht der Gewinn, sondern der Verlust.
Zur Entwicklung eines Stabilisierungskonzeptes werden erfolgreiche Unternehmen gewöhnlich auf fünf Feldern tätig: Markt, Rendite, Finanzen und Kommunikation.
Anpassungen an den Markt
Zunächst einmal gilt es herauszufinden, inwieweit der eigene Markt von der Krise betroffen ist oder sein wird. „Wichtigste Quelle dafür sind die eigenen Kunden, deren Nähe man vernünftigerweise in schwierigen Zeiten ohnehin stärker suchen muss“, rät Burkhard Jung. Deren Marktbeobachtungen reichen jedoch nicht aus. Ebenso wichtig sind die nachfolgenden Glieder der Wertschöpfungskette. „Niemals sollte man sich allein auf die Sicht anderer Marktteilnehmer verlassen“, empfiehlt Jung. „Die sind im Zweifel so sehr mit sich selbst beschäftigt, dass ihnen der Überblick fehlt.“ Hier hilft eine sorgfältige, regelmäßige Lektüre des Wirtschaftsteils einer überregionalen Tageszeitung, aber auch die Branchenprognosen der zuständigen Verbände. Darüber hinaus gibt es inzwischen auf nahezu jeden Markt spezialisierte Informationsdienste, die entsprechende Daten zur Verfügung stellen.
Aus den so gewonnenen Erkenntnissen erkennen erfolgreiche Unternehmen schon recht genau, wohin die Reise ungefähr gehen mag – wobei es ohne ein gesundes „Bauchgefühl“ nicht geht. Die zentrale Frage lautet: In wie weit ist es nötig, eine Anpassung der Kapazitäten vorzunehmen oder zumindest vorzubereiten.
„Auf gar keinen Fall sollte eine sinkende Nachfrage dazu führen, sich auf einen Preiskampf einzulassen“, unterstreicht Jung. „Dadurch wird nur eine Abwärtsspirale eingeleitet, die schon so manches Unternehmen die Existenz kostete.“ Im Gegenteil muss es das Ziel sein, die Rendite zu sichern – und zwar auf Kosten des Umsatzes. Einfache Faustregel bei erfolgreichen Unternehmen, insbesondere in Krisenzeiten: Was keinen Gewinn bringt, wird nicht gemacht.
Deshalb dürfen auch in Krisenzeiten Preiserhöhungen kein Tabu sein. Mit einer Politik der „open books“ ist es durchaus möglich, Kunden zu Zugeständnissen bei den Preisen zu bewegen. Denn auch sie haben kein Interesse an einem strauchelnden Lieferanten.
Und schließlich muss das Unternehmen abspecken, also das Fett der guten Jahre loswerden. In guten Jahren sammelt jedes Unternehmen Speck an“, beschreibt Jung die Lage. „Die Einführung vieler neuer Produkte, Strukturen oder Prozesse ist weniger betriebswirtschaftlicher Weitsicht, als vielmehr der Euphorie geschuldet, die in jeder Phase des Wachstums entsteht.“ Konkret: Das Unternehmen muss sich restrukturieren.
„Nicht kaputtsparen“
Wobei restrukturieren nicht gleich sanieren bedeutet. „Eine Restrukturierung unterscheidet sich von einer Sanierung vor allem dadurch, dass ein Unternehmen in Restrukturierung noch gesund ist, seine Strukturen aber auf neue Gegebenheiten ausrichtet“, erklärt Jung. „Wird dies versäumt und das Unternehmen gerät in eine wirtschaftliche Krise, dann muss saniert werden.“ Wobei bei einer Sanierung aufgrund der engen Finanzlage die Zahl der zur Verfügung stehenden Optionen weitaus geringer ist.
Um so wichtiger ist es also, rechtzeitig zu handeln. Jede Tätigkeit, jedes Produkt und jeder Kostenblock müssen darauf untersucht werden, ob sie tatsächlich gewinnträchtig oder nötig sind. Auch das Einstellen ganzer Produktlinien oder die Stilllegung von Produktionseinheiten dürfen kein Tabu sein. „Natürlich darf man sich nicht kaputtsparen“, betont CMS-Chefberater Jung. „Aber auch in Kernbereichen wie Weiterbildung oder Forschung und Entwicklung finden sich in fast jedem Unternehmen Posten, von denen bei einer Überprüfung keiner mehr so genau weiß, warum man das überhaupt macht.“
Besonderes Augenmerk ist auf den Einkauf zu legen, der bei den meisten Unternehmen den größten Kostenblock ausmacht. Eine gezielte Einkaufsoptimierung (z.B. die Verminderung der Lagerhaltung oder die Konzentration von Lieferanten kann schnell zu Einsparungen von 2 bis 3 Prozent der Beschaffungskosten führen. Dass daneben auch bei den Personalkapazitäten angesetzt werden muss, ist klar. Aber Entlassungen sind teuer. Sehr teuer. Jung: „Ehe man Mitarbeiter freisetzt, sollten erst die anderen gängigen Möglichkeiten ausgeschöpft werden, bei den Personalkosten zu sparen, etwa Kurzarbeit, Sanierungstarifverträge mit dem Betriebsrat oder flexiblere Arbeitszeiten.“ In jedem Fall empfiehlt es sich, dazu einen spezialisierten Berater hinzu zu ziehen, der das Unternehmen durch die Untiefen des Arbeits- und Tarifrechts lotst.
Reserven anlegen
In Krisenzeiten ist es naturgemäß schwieriger, an frisches Kapital zu kommen. Gleichwohl ist das dringend nötig: Das Unternehmen wird in den kommenden Monaten liquide Reserven benötigen. Denn: Ist durch Verluste oder außerordentliche Einflüsse das Geld erst einmal verbraucht, wird es immer schwieriger, die Krise zu durchstehen. Also gilt es, alternative Geldquellen neben der klassichen Bankenfinanzierung oder den gegenwärtig ausgetrockneten Mezzanine-Finanzierungen zu finden, um sich finanziellen Spielraum zu sichern. Das Hauptaugenmerk sollte dabei darauf liegen, Aktiva in liquide Mittel umzuwandeln. Hierzu bieten sich eine ganze Reihe von Methoden an, so etwa „Sale & Lease Back“-Modelle für bereits vorhandene Investitionsgüter oder Immobilien. Zudem müssen die Unternehmen Außenstände konsequent und ohne Rücksicht eintreiben. Auch Factoring sollte erwogen werden.
Klare Ansage
Damit das Image des Unternehmens aber im Zuge einer solchen Restrukturierung keinen Schaden nimmt – und das kann leicht geschehen –, muss dieser Prozess mit gezielter Kommunikation begleitet werden. Und zwar sowohl nach innen wie nach außen. Auch hier zeigen viele erfolgreiche Beispiele, wie man das macht. Zunächst müssen die Mitarbeiter ins Boot geholt werden. Wenn diese merken, dass es Probleme gibt, setzt ganz schnell Verunsicherung ein. Die Folgen sind Demotivation und abnehmende Loyalität – mit fatalen Folgen für den Außenauftritt des Unternehmens. Erfolgsfaktoren sind hier Transparenz, zeitnahe Informationen und die Förderung des Zusammengehörigkeitsgefühls.
Die ersten beiden Grundsätze bilden auch schon das Erfolgsrezept im Umgang mit den Kapitalgebern. Erfolgreiche Unternehmen in Krisenzeiten halten engen Kontakt mir ihrer Bank, setzen sich klare und erreichbare Ziele, präsentieren schlüssige Stabilisierungskonzepte und planen langfristig und realistisch ihren Kapitalbedarf. So bleibt auch in schweren Zeiten das Vertrauensverhältnis bestehen.
Und schließlich darf auch in der Marktkommunikation der Nimbus des Erfolgs keinen Schaden nehmen. „Im Vordergrund steht bei erfolgreichen Unternehmen stets die Botschaft, dass man aus einer Position der Stärke heraus rechtzeitig agiert und kein Getriebener ist“, betont Jung. „Dann wird Kunden und Lieferanten vermittelt, dass man auch in der Krise ein zuverlässiger, starker Partner bleibt.“
Weitere Informationen unter: www.cms-ag.de
