Mittelstandspresse
04.11.2026
Unterbezahlt ist das falsche Wort. Unterschätzt trifft es eher.
Was gute Beiratstätigkeit 2027 kostet – ein offener Blick auf Vergütung, Zeitaufwand und Erwartungshaltung
München, 04.11.2026 (PresseBox) - Von SELECTEAM Board Consulting AG
Donnerstagabend, 19.40 Uhr. Auf dem Bildschirm liegt die Einladung zur Beiratssitzung am kommenden Dienstag, darunter der Anhang: 380 Seiten. Quartalszahlen, ein Gutachten zur Nachfolge, die Cyber-Risikoanalyse, der Entwurf des Nachhaltigkeitsberichts, dazu drei Beschlussvorlagen, die noch niemand mit dem Gremium besprochen hat. Das Beiratsmitglied, seit vier Jahren im Amt bei einem Familienunternehmen mit 900 Beschäftigten, wird das Wochenende damit verbringen. Es tut das gern, aus Überzeugung, aus Verbundenheit. Und es hat in diesen vier Jahren nie nachgerechnet, was diese Wochenenden eigentlich wert sind.
Über Aufsichtsratsvergütung wird jedes Jahr geschrieben. Die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz legt ihre Studie vor, Mercer und hkp ziehen nach, die Vergütungsberater liefern die Bandbreiten für die Branchen. Die Zahlen sind öffentlich, die Tabellen sauber, die Kommentare verlässlich. Was in keiner dieser Studien steht, ist der Preis dahinter: die Stunden, die Verantwortung, die persönliche Haftung, die Einarbeitung in Themen, für die es vor fünf Jahren noch keine Fachbegriffe gab. Diese Rechnung macht keiner. Wir versuchen es.
465.000 Euro. Und trotzdem kein System.
Der Vorsitz eines DAX-Aufsichtsrats war im Geschäftsjahr 2025 laut Mercer und hkp durchschnittlich 465.000 Euro wert. Ein ordentliches Mitglied kam nach der DSW-Erhebung für das Vorjahr auf 131.433 Euro, der Vorsitz des Prüfungsausschusses auf gut 253.000 Euro. Im MDAX liegt der Vorsitz bei 259.000 Euro, das Mitglied bei knapp 72.000 Euro, im SDAX der Vorsitz bei 145.000 Euro. Die Steigerungen bewegen sich seit Jahren zwischen drei und fünf Prozent, also ungefähr auf Inflationsniveau. Wer nur diese Zahlen liest, sieht ein stabiles System.
Wer genauer hinsieht, erkennt zwei Brüche. Der erste ist das Verhältnis: Die Vergütung der DAX-Aufsichtsratsvorsitzenden entspricht laut Mercer im Schnitt 28 Prozent der festen Vergütung ihrer Vorstandsvorsitzenden – ein Verhältnis, das nach Einschätzung der Berater die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und den Zeitaufwand beider Positionen nur bedingt widerspiegelt. Der zweite Bruch ist die Spreizung: Der Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Bank erhielt 2025 rund 950.000 Euro, für 2026 hat die Hauptversammlung 1,15 Millionen Euro beschlossen. Der Aufsichtsratsvorsitzende der Porsche Holding kommt auf 200.000 Euro. Beide führen Gremien von DAX-Konzernen. Die Vergütung folgt nicht der Verantwortung, sie folgt der Historie des Hauses.
Gewohnheit ist kein Vergütungsmodell.
Die Diskussion über Aufsichtsratsvergütung dreht sich fast immer um die Höhe. Sie sollte sich um die Logik drehen. Aufsichtsratspflichten werden pauschal entlohnt, obwohl die Verantwortung individuell ist: Wer den Prüfungsausschuss führt, trägt ein anderes Risiko als ein Mitglied ohne Ausschussmandat, wer in einer Bank sitzt, ein anderes als bei einem Maschinenbauer. Gleichzeitig darf die Vergütung nicht am kurzfristigen Ergebnis hängen, denn dann entstehen genau die Anreize, die ein Kontrollgremium nicht haben darf: Risiken kleinzureden, Ergebnisse zu glätten, unbequeme Fragen zu vertagen. Zwischen diesen beiden Polen gibt es in den meisten Vergütungssystemen keine durchdachte Position, sondern eine gewachsene.
„Wir bezahlen Aufsichtsräte pauschal und erwarten von ihnen individuell. Das ist kein Vergütungssystem, das ist eine Gewohnheit. Und Gewohnheiten überprüft man nicht, solange keiner fragt.“ – Friedrich Vogel, Gründer der Board Consulting AG
Doppelt so viele Gremien. Derselbe Preis.
Die DAX-Zahlen bestimmen die Schlagzeilen. Die Mandate liegen woanders. Nach der PwC-INTES-Beiratsstudie 2024 verfügen inzwischen 78 Prozent der Familienunternehmen mit mehr als 25 Millionen Euro Umsatz über einen Beirat, Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat, 2002 waren es 39 Prozent. Die Nachfrage nach guten Gremienmitgliedern hat sich in zwei Jahrzehnten verdoppelt. Der Preis nicht. Die jüngste Erhebung zu Gremien im Mittelstand beziffert die durchschnittliche Jahresvergütung eines ordentlichen Beiratsmitglieds auf rund 25.000 Euro, Vorsitzende erhalten knapp das Doppelte. Die INTES-Studie zeigt, dass ein Drittel der Familienunternehmen ihre Beiräte mit weniger als 10.000 Euro im Jahr honoriert und die meisten zwischen 10.000 und 20.000 Euro zahlen. Sitzungsgelder bewegen sich je nach Unternehmensgröße zwischen 300 und 3.000 Euro.
Das hat Folgen für die Besetzung. Die Menschen, die Familienunternehmen sich in ihren Gremien wünschen, aktive Unternehmer, erfahrene Geschäftsführer, Fachleute für Digitalisierung oder Finanzierung, können nur wenige Mandate annehmen. Vergleichbare Aufgaben in börsennotierten Unternehmen werden deutlich besser bezahlt. Der Mittelstand konkurriert um dieselben Köpfe mit einem Bruchteil des Budgets, und er tut es in einer Phase, in der laut IfM Bonn zwischen 2026 und 2030 in 186.000 Familienunternehmen die Übergabe ansteht. Wer dann kein Gremium hat, das Nachfolge begleiten kann, hat ein Problem, das kein Sitzungsgeld löst. (siehe Abbildung 1)
250 Euro am Tag. Für die Haftung eines Lebenswerks.
Wie viel Zeit ein Mandat kostet, hat in Deutschland nie jemand systematisch erhoben. Die verlässlichste Zahl stammt aus einer Befragung von Aufsichtsräten im deutschsprachigen Raum: Ein Aufsichtsratsvorsitzender muss mit 36 bis 54 Tagen im Jahr rechnen, ein Stellvertreter mit 15 bis 33, ein ordentliches Mitglied mit 12 bis 24 Tagen. Personalberater, die Gremien besetzen, nennen für mittelständische Mandate 30 bis 50 Arbeitstage, in Krisen mehr. Fast alle Befragten sagen, dass der Aufwand außerhalb der Sitzungen in den letzten Jahren gestiegen ist, während die Zahl der Sitzungen gleich geblieben ist. Die Arbeit hat sich also nicht in den Sitzungssaal verlagert, sondern in die Abende davor.
Legt man diese Zeitbudgets über die Vergütungen, entsteht eine Kennzahl, die in keiner Studie auftaucht: der effektive Tagessatz. Ein DAX-Aufsichtsratsmitglied kommt bei 131.000 Euro und 12 bis 24 Tagen auf 5.500 bis 11.000 Euro pro Tag. Ein MDAX-Mitglied liegt bei 3.000 bis 6.000 Euro. Ein Beiratsmitglied im Mittelstand mit 25.000 Euro und realistischen 24 bis 36 Tagen erreicht 700 bis 1.000 Euro. Wer 10.000 Euro erhält und 40 Tage investiert, arbeitet für 250 Euro am Tag. Ein Interimsmanager verlangt das Fünffache, ein Unternehmensberater das Zehnfache, und beide haften nicht mit ihrem Privatvermögen für das, was sie raten. Das ist keine Anklage. Es ist eine Rechnung, die jeder Gesellschafter und jedes Gremienmitglied einmal aufstellen sollte, bevor die nächste Vergütung beschlossen wird. (siehe Abbildungen 2 und 3)
Die Sitzung ist der kleinste Teil.
Die Sitzung ist der kleinste Teil. Davor liegt die Vorbereitung, danach die Nachbereitung, dazwischen die Verfügbarkeit für die Geschäftsführung, wenn etwas nicht wartet, dazu die Kommunikation mit den Gremienkollegen, die laufende Lektüre der Branchennachrichten und die Fortbildung in Themen, die vor wenigen Jahren nicht zum Anforderungsprofil gehörten: Cyber Security, künstliche Intelligenz, Nachhaltigkeitsberichterstattung, Lieferketten. Die Qualität der Unterlagen macht es nicht leichter. In einer Befragung von Board Intelligence und der amerikanischen National Association of Corporate Directors aus dem Jahr 2024 bewerteten nur 13 Prozent der Gremienmitglieder ihre Sitzungsunterlagen als wirklich effektiv. (siehe Abbildung 3)
Am wenigsten geregelt ist der Anfang. Für die Einführung neuer Aufsichtsratsmitglieder gibt es weder eine gesetzliche Vorgabe noch eine konkrete Empfehlung im Deutschen Corporate Governance Kodex. Jedes Unternehmen erfindet sein Onboarding selbst, viele verzichten darauf. Wer aus einem anderen Governance-System kommt, aus einem monistischen Verwaltungsrat oder aus dem Ausland, muss sich das zweistufige deutsche Modell und die Arbeit der Ausschüsse selbst erschließen. Die Gremienmitglieder wissen das. In der Aufsichtsratsstudie von AdAR und Hengeler Mueller nennen 34 Prozent Onboarding sowie Aus- und Fortbildung als entscheidendes Erfolgskriterium ihrer Arbeit. Die Vergütung nennen zwölf Prozent. Die Menschen, die diese Mandate ausüben, wollen also nicht zuerst mehr Geld. Sie wollen bessere Bedingungen für eine Arbeit, die sie ohnehin machen. Das sollte denen zu denken geben, die beides nicht bieten. (siehe Abbildung 4)
Wer nicht nachfragt, haftet trotzdem.
Was ein Mandat wirklich kostet, zeigt sich, wenn etwas schiefgeht. Der Bundesgerichtshof hat die Linie in den vergangenen Jahren klar gezogen: Aufsichtsräte dürfen sich nicht auf die Berichte des Vorstands verlassen, wenn diese unklar, unvollständig oder falsch sind. Sie müssen nachfragen, eigene Prüfungen veranlassen, ihre Entscheidungen dokumentieren, und jedes einzelne Mitglied haftet bei Pflichtverstößen persönlich. Wir haben das in unserem Beitrag zur Aufsichtsratshaftung ausführlich beschrieben: Sie müssen beweisen, dass Sie sorgfältig waren. Nicht umgekehrt.
Die Regelungsdichte wächst dabei schneller als jede Vergütung. Der EU AI Act, die NIS2-Richtlinie, das Lieferketten-Regime, die Nachhaltigkeits- und Energieanforderungen treffen die Gremien gleichzeitig, und alle verlangen, dass der Aufsichtsrat versteht, überwacht und im Zweifel eingreift. Der D&O-Report der Allianz vom Dezember 2025 beschreibt weltweit steigende Haftungsrisiken für Vorstände und Aufsichtsräte, getrieben von geopolitischer Unsicherheit und einer wachsenden Zahl von Großinsolvenzen. Wer ein Bankmandat übernimmt, sitzt in einer noch dichteren Regelungs- und Haftungsumgebung mit mehr Sitzungen als in der Industrie. Die Vergütung folgt dieser Entwicklung in den Konzernen zögernd. Im Mittelstand folgt sie ihr gar nicht.
Oben ist es anderswo teurer. Unten ist es überall gleich.
Der Vergleich mit anderen Ländern wird gern bemüht, meist mit dem Argument, deutsche Aufsichtsräte seien im internationalen Maßstab schlecht bezahlt. Das stimmt und ist trotzdem nur die halbe Wahrheit. Die Vorsitzenden der 150 größten börsennotierten Unternehmen Europas erhalten laut Mercer im Schnitt 879.000 Euro, fast das Doppelte ihrer DAX-Kollegen. Der Abstand ist allerdings vor allem von der Schweiz getrieben: Die Verwaltungsratspräsidenten der SMI-Gesellschaften kamen 2024 nach der Ethos-Studie auf durchschnittlich 2,3 Millionen Franken. Mit den USA liegt Deutschland dagegen auf Augenhöhe, ein Mitglied eines S&P-500-Boards erhält im Schnitt rund 336.000 Dollar, davon 59 Prozent in Aktien. In Großbritannien liegt das Medianhonorar eines Non-Executive Directors im FTSE 100 bei 76.000 Pfund, und die Honorare sind nach Berechnungen von Alvarez & Marsal in den vergangenen zehn Jahren real um fast zwölf Prozent gesunken, bei deutlich gestiegenem Zeitaufwand und Haftungsrisiko.
Interessanter als die Spitze ist der Boden. Auch in der Schweiz erhalten Verwaltungsräte kleiner und mittlerer Unternehmen laut BDO im Schnitt nur 21.000 Franken im Jahr. Die Lücke zwischen Konzern und Mittelstand ist also kein deutsches Phänomen, sondern ein strukturelles. Ganz gleich, ob ein Land ein monistisches oder ein dualistisches System hat, ob der Aufsichtsrat in Aktien oder in bar vergütet wird: Überall dort, wo Unternehmen nicht an der Börse sind, wird die Gremienarbeit deutlich unter ihrem Wert bezahlt. Vergleiche zwischen den Systemen sind im Detail schwierig, weil Verwaltungsrat und Aufsichtsrat nicht dieselbe Rolle haben. Der Befund am unteren Ende gilt trotzdem überall. (siehe Abbildung 5)
Ein Mandat braucht einen Preis. Keinen Betrag.
Die Erwartungen an Gremien sind in den letzten Jahren in eine Richtung gewachsen: Strategie, Transformation, künstliche Intelligenz, Cyber Security, Nachfolge, Nachhaltigkeit. Das, was Unternehmen dafür bereitstellen, Zeit, Unterlagen, Einarbeitung, Vergütung, ist weitgehend stehen geblieben. Diese Schere schließt sich nicht mit einer Erhöhung um drei Prozent. Sie schließt sich, wenn Gesellschafter und Gremien einmal ehrlich aufschreiben, was das Mandat verlangt und was es dafür gibt.
Für uns folgen daraus vier Dinge. Vergütung muss nachvollziehbar sein, in ihrer Höhe und in ihrer Zusammensetzung, ohne verdeckte Leistungen und ohne steuerliche Grauzonen. Sie muss die tatsächliche Verantwortung abbilden, den Vorsitz anders als das Mitglied, den Prüfungsausschuss anders als das Plenum, ohne am kurzfristigen Ergebnis zu hängen. Sie muss Kriterien enthalten, die auf langfristige Stabilität und verantwortungsvolles Verhalten zielen, weil das die Aufgabe eines Kontrollgremiums ist. Und im Mittelstand muss sie einen Preis nennen, der die Zeit und die Haftung ernst nimmt, weil sonst die Besten dorthin gehen, wo beides bezahlt wird. Im Konzern ist Vergütung zu unstrukturiert, im Mittelstand zu niedrig. Beides hat dieselbe Ursache: Niemand hat definiert, was ein Mandat wert ist.
Was bleibt: Vergütung ist im Gremium kein Kostenthema, sondern ein Qualitätsthema. Wer gute Leute will, muss den Preis kennen, den sie zahlen.
Quellen
DSW – Aufsichtsratsvergütungsstudie 2025 (Geschäftsjahr 2024)
Mercer | hkp///group – Aufsichtsratsvergütung DAX, Geschäftsjahr 2025 (Juli 2026)
PwC / INTES – Der Beirat in Familienunternehmen 2024
IfM Bonn – Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2026 bis 2030, Daten und Fakten Nr. 37 (November 2025)
AdAR / Hengeler Mueller – Aufsichtsratsstudie 2024 und 2025
NACD / Board Intelligence – Board Packs: The Elephant in the Boardroom (Befragung von über 500 Directors, 2024)
Allianz Commercial – Directors and Officers Insurance Insights 2026 (Dezember 2025)
Spencer Stuart – U.S. Board Index 2025 (S&P 500, Vergütung der Non-Executive Directors)
Ethos – Vergütungen und Abstimmungen an den Generalversammlungen 2025
BDO Schweiz / Universität St. Gallen – Verwaltungsratsstudie 2023 (601 KMU, erscheint alle drei Jahre)
Alvarez & Marsal – Non-Executive Director Fees in the FTSE All-Share 2025
Friedrich Vogel, SELECTEAM Board Consulting AG: Experte für Board Consulting und die strategische und nachhaltige Positionierung von Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten mit langjähriger Praxis; Beiträge und Stellungnahmen zur modernen Gremienarbeit, Zukunftskompetenzen sowie Positionierung von Top-Executives. https://www.linkedin.com/in/friedrich-vogel-board-consulting/
Ansprechpartner
Sybille Frank
+49 (89) 614656-36
+49 (89) 614656-41
Zuständigkeitsbereich: Head of Operations & Conference Director Board Summit
Friedrich Vogel
+49 89 61 46 56 30
Zuständigkeitsbereich: Director Board Consulting & Executive Search
Über SELECTEAM Board Consulting AG:
Friedrich Vogel, Gründer der SELECTEAM Board Consulting AG, gestaltet als Director Board Consulting & Executive Search die Schnittstelle von Governance, Unternehmertum und strategischer Wertschöpfung. Er berät Unternehmen, Investoren und Familiengesellschaften bei der Positionierung von Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten sowie Executives. Als Visionär, Querdenker und Vordenker hinterfragt Friedrich Vogel etablierte Routinen der Gremienarbeit und setzt auf klare Rollenbilder, echte Vielfalt und Entscheidungsstärke. Sein Ansatz verbindet regulatorische Sicherheit mit einem tiefen Verständnis für informelle Machtstrukturen, Dynamiken in Boards und die langfristigen Auswirkungen von Personalentscheidungen auf die Unternehmensentwicklung. Neben seiner Beratungstätigkeit ist er Entrepreneur und aktiver Unterstützer von Unternehmerinnen und Unternehmern – insbesondere dann, wenn Geschäftsmodelle skalierbar sind und nachhaltig zur Wertschöpfung beitragen. Als Veranstalter des Board Summit hat er eine der zentralen Plattformen für Aufsichtsräte, Beiräte und Investoren im deutschsprachigen Raum aufgebaut. Zudem begleitet die Board Consulting AG als strategischer und organisatorischer Partner den Award "Aufsichtsrat & Beirat des Jahres" der vom "Innovator des Jahres" erstmals 2027 ausgelobt wird. Der nächste Board Summit mit Award Ceremony im Rahmen der Board Night findet am 11. & 12. März 2027 in München statt.
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Was gute Beiratstätigkeit 2027 kostet. Ein offener Blick auf Vergütung, Zeitaufwand und Erwartungshaltung
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Die Menschen, die Familienunternehmen sich in ihren Gremien wünschen, aktive Unternehmer, erfahrene Geschäftsführer, Fachleute für Digitalisierung oder Finanzierung, können nur wenige Mandate annehmen. Vergleichbare Aufgaben in börsennotierten Unternehmen werden deutlich besser bezahlt.
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Ein Beiratsmitglied im Mittelstand mit einer Vergütung von 25.000 Euro und realistischen 24 bis 36 Tagen Aufwand erreicht einen Tagessatz von 700 bis 1.000 Euro. Wer 10.000 Euro erhält und 40 Tage investiert, arbeitet für 250 Euro am Tag.
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Wie viel Zeit ein Mandat kostet, hat in Deutschland nie jemand systematisch erhoben. Personalberater, die Gremien besetzen, nennen für mittelständische Mandate 30 bis 50 Arbeitstage.
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In der Aufsichtsratsstudie von AdAR und Hengeler Mueller nennen 34 Prozent Onboarding sowie Aus- und Fortbildung als entscheidendes Erfolgskriterium ihrer Arbeit. Die Vergütung nennen zwölf Prozent. Die Menschen, die diese Mandate ausüben, wollen also nicht zuerst mehr Geld. Sie wollen bessere Bedingungen für eine Arbeit, die sie ohnehin machen. Das sollte denen zu denken geben, die beides nicht bieten.
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Die Lücke zwischen Konzern und Mittelstand ist kein deutsches Phänomen, sondern ein strukturelles. Überall dort, wo Unternehmen nicht an der Börse sind, wird die Gremienarbeit deutlich unter ihrem Wert bezahlt. Vergleiche zwischen den Systemen sind im Detail schwierig, weil Verwaltungsrat und Aufsichtsrat nicht dieselbe Rolle haben. Der Befund am unteren Ende gilt trotzdem überall.
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