Mittelstandspresse
29.10.2026
Ist Ihr Finanzteam bereit für ergebnisbasierte Modelle?
Eduardo Niebles, ERP-Stratege für Dienstleistungsunternehmen bei Unit4, stellt dar, wie Finanzteams bei der Umstellung von Stunden auf ergebnisbasierte Abrechnung Umsätze korrekt erfassen und Projekte steuern
München, 29.10.2026 (PresseBox) - Eduardo Niebles, ERP-Stratege für Dienstleistungsunternehmen bei Unit4, einem weltweit führenden Anbieter von cloudbasierten Unternehmensanwendungen für kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationen, sieht die Entwicklung von KI von der Experimentierphase zur Anwendung im großen Maßstab klar im Gange. Dabei wird immer offensichtlicher, wie sie die Arbeitsweise von Organisationen verändern wird. Die Auswirkungen auf den Finanzbereich sind erheblich.
Die Dienstleistungsbranche ist ein gutes Beispiel dafür. Sie befindet sich in einer Phase tiefgreifender Veränderung. Manche Kunden hinterfragen, ob sie überhaupt noch externe Beratung brauchen, wenn KI die Arbeit übernehmen kann. Andere argumentieren: Wenn Unternehmen KI nutzen, um ihre Kosten zu senken, sollten die Einsparungen zumindest teilweise an die Kunden weitergegeben werden. Doch es gibt ein grundlegenderes Problem. Wenn ein Unternehmen nach Stunden abrechnet und KI eine Aufgabe schneller erledigt, fallen weniger Stunden an. Die eigene Effizienz schmälert also den Umsatz. Nicht der geschaffene Mehrwert bestimmt den Preis, sondern die abgerechnete Einheit. Das zwingt Unternehmen dazu, ihre Abrechnungsmodelle grundlegend zu überdenken.
Unternehmen müssen schnell reagieren, und die radikalste Antwort ist ein völlig neues, ergebnisorientiertes Modell für die Projektabwicklung. Auf dem Papier klingt das nach einer attraktiven Möglichkeit, Kundenbeziehungen neu aufzustellen. In der Praxis bedeutet es jedoch deutlich mehr Arbeit für Finanzverantwortliche und wirft eine zentrale Frage zur Umsatzrealisierung auf. Wenn ein Unternehmen von abrechenbaren Stunden auf Meilensteine umstellt, die erst erreicht werden müssen, bevor Umsatz verbucht werden kann: Wie behält das Finanzteam dann den Überblick über ein Projekt? Ist der Finanzbereich bereit, Budgets, Forecasts und Erlösströme auf diese Weise zu steuern? Ergebnisorientierte Preismodelle sind nicht die einzige Lösung, und sie passen nicht zu jedem Projekt. Time-and-Materials, Pauschalvergütung und Abo-Modelle haben jeweils weiterhin ihre Berechtigung. Doch ergebnisorientierte Modelle stellen den Finanzbereich vor die größten Herausforderungen.
Ineffizienz bremst Innovation
Kürzlich hat Unit4 Pierre Audoin Consultants (PAC) mit einer weltweiten Befragung von Dienstleistungsunternehmen beauftragt. Die Ergebnisse zeigen besorgniserregende operative und technologische Herausforderungen, die den Übergang zu ergebnisorientierten Geschäftsmodellen erschweren könnten. So geben 68% der Befragten an, aufgrund von Engpässen beim Monats- oder Quartalsabschluss länger zu arbeiten. 47% verbringen Zeit mit der Korrektur von Zeiterfassungen, während 37% Überstunden für die Kontenabstimmung leisten müssen.
Wie also können Finanzteams in einem ergebnisbasierten Modell Umsätze korrekt erfassen, wenn Organisationen mit solchen Ineffizienzen zu kämpfen haben? Und wie lassen sich Ergebnisse verlässlich bepreisen?
Finanzteams müssen noch enger mit den Fachbereichen zusammenarbeiten, um die Leistung anhand der mit Kunden vereinbarten Kennzahlen zu messen.
Ein Ansatz ist, gezielt auf Technologie zu setzen. Immer mehr Kunden erwarten von unserer Software, dass sie sowohl ergebnisbasierte als auch mengenbasierte Abrechnungsmodelle abbildet und so die Genauigkeit liefert, die eine zuverlässige Umsatzrealisierung erfordert.
Das ist nicht dasselbe, und der Unterschied ist für die Umsatzrealisierung entscheidend. Bei der Einzelabrechnung wird die Gebühr an die Anzahl der gelieferten Einheiten geknüpft. Das Finanzteam verfolgt den Fortschritt anhand von Meilensteinen, stimmt den Betrag je Einheit mit dem Kunden ab und erfasst den Umsatz, sobald eine Einheit geliefert und abgenommen wurde.
Bei der ergebnisbasierten Abrechnung ist das Honorar an ein Ergebnis geknüpft, das für den Kunden von Bedeutung ist, etwa eine Kosteneinsparung, ein kürzerer Lieferzyklus oder ein klinischer Endpunkt, den die Studie erreichen muss. Das Unternehmen hat dieses Ergebnis nicht vollständig in der Hand, das Honorar bleibt also unsicher. Nach IFRS 15 und ASC 606 erfasst ein Unternehmen Umsatzerlöse, sobald es die Verfügungsgewalt über die erbrachte Leistung auf den Kunden überträgt, nicht erst bei Rechnungsstellung oder Zahlungseingang. Ein ergebnisbasiertes Honorar gilt als variable Gegenleistung und darf nur dann als Umsatz erfasst werden, wenn es hinreichend wahrscheinlich ist, dass keine spätere Korrektur erforderlich wird. In der Praxis führt das dazu, dass die Umsatzerfassung erst erfolgt, wenn das Ergebnis mit ausreichender Sicherheit feststeht.
Ein neues Modell erfordert einen neuen Ansatz
Wenn Beratungsunternehmen ein ergebnisorientiertes Modell einführen möchten, müssen sie genau überlegen, was sie in einer Weise liefern können, die für ihre Kunden attraktiv ist und gleichzeitig die Margen schützt. Die Grundlage dafür sind eine sorgfältige Planung und ein tiefes Verständnis für das Geschäft und die Branche des Kunden. Am besten gelingt dies durch einen transparenten, offenen Dialog, der sicherstellt, dass beide Seiten ein gemeinsames Verständnis davon haben, was in einem realistischen Zeitrahmen erreichbar ist. Der Finanzbereich sollte von Anfang an eingebunden sein, denn die klare Definition dessen, was innerhalb und außerhalb des Projektumfangs liegt, ist entscheidend für eine langfristige Kundenzufriedenheit.
Die Prognose, wann einzelne Projektphasen abgeschlossen werden, ist ein weiterer zentraler Aspekt für den Finanzbereich. Das Implementierungsteam könnte den Projektfortschritt auf 40 % beziffern und eine entsprechende Abrechnung auslösen. Doch was, wenn der Kunde den Fortschritt nur bei 20 % sieht? Hier hilft ein strukturierter Ansatz bei der Projektplanung, von der Einführung bis zum Go-live, bei dem die Meilensteine oder Ergebnisse für jede Phase klar vereinbart werden. Das kann sich wiederum auf die Umsatzrealisierung auswirken. Bei einem ergebnisorientierten Modell können die Einnahmen in Wellen fließen. Wie geht das Finanzteam dann mit den Auswirkungen auf Cashflow und Profitabilität um? Eine enge Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement ist entscheidend, um volle Transparenz über Zahlungspläne sicherzustellen. Denkbar wäre etwa, dass jede Lieferphase eine Anzahlung umfasst, während die restliche Vergütung an das erzielte Ergebnis am Ende des vereinbarten Zeitraums geknüpft wird.
Datenmanagement verbessert auch die Transparenz bei der Projektabwicklung und Ressourcenauslastung. In der PAC-Studie gaben 88 % der Befragten an, dass eine einheitliche, konsistente Datenmanagement-Plattform die Performance mit hoher Wahrscheinlichkeit verbessern würde. 86 % möchten die Planbarkeit ihrer Geschäftsergebnisse steigern. Beide Ziele hängen eng zusammen: Wenn das Finanzteam einen klaren Überblick über sämtliche Daten im Unternehmen hat, ermöglicht diese Transparenz eine deutlich bessere Prognosefähigkeit, etwa bei der Umsatzrealisierung im Abgleich mit ergebnisorientierten Kennzahlen zum Projektfortschritt.
Ist Ihr Kunde bereit, diesen Weg mit Ihnen zu gehen?
Die Bereitschaft des Kunden für die Zusammenarbeit mit dem Implementierungspartner muss sorgfältig geprüft werden.
Es ist entscheidend, dass Kunden verstehen und akzeptieren, wie Erfolg gemessen wird, damit das Finanzteam die Umsatzrealisierung sicher abbilden kann. Aus Sicht des Dienstleistungssektors muss das Finanzteam klare Spielregeln im Vertrag verankern, die den ergebnisorientierten Ansatz widerspiegeln. Dabei entstehen Fragen wie: „Wem gehört das KI-Modell, das die Daten trainiert?" Einfache Begriffe bergen versteckte Risiken. Wörter wie „abgeschlossen", „Unterstützung" oder „Pilotprojekt" bedeuten für das eigene Unternehmen oft etwas anderes als für den Kunden. All das muss vorab verbindlich geklärt werden, um das Risiko nachträglicher Honorarrückforderungen zu vermeiden.
Die Einführung eines ergebnisorientierten Modells erfordert strikte finanzielle Disziplin: Die Parameter müssen klar definiert sein, und sowohl das Kundenteam als auch das Projektteam müssen sich voll und ganz auf die zu erreichenden Ergebnisse einlassen. Die enge Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement ist dabei unerlässlich. Gleichzeitig muss sich der Finanzbereich in jede Phase der Gestaltung und Umsetzung von Ergebnissen aktiv einbringen. Das erhöht zwar die Anforderungen an das Finanzteam, doch ohne diese integrale Rolle kann ein ergebnisorientiertes Modell im Bereich Professional Services nicht funktionieren.
Über Eduardo Niebles
Eduardo Niebles ist ein erfahrener ERP-Stratege und Senior Account Executive bei Unit4. Sein Schwerpunkt liegt auf der digitalen Transformation von Dienstleistungsunternehmen. Mit über 20 Jahren Erfahrung bei fünf verschiedenen ERP-Anbietern hat er weltweit Vertriebsbereiche aufgebaut und weiterentwickelt, unter anderem in Großbritannien, den USA und im asiatisch-pazifischen Raum.
Eduardo hat einen Abschluss in Nukleartechnik von der University of Florida sowie Zertifizierungen in Künstlicher Intelligenz und No-Code Machine Learning vom MIT. Sein Fachwissen umfasst Enterprise-Software und Technologielösungen für den Dienstleistungssektor, getragen von einem hohen Anspruch an operative Exzellenz und nachhaltigen Kundenerfolg.
Eduardo beteiligt sich regelmäßig an Branchendiskussionen zu ERP-Modernisierung und KI-gestützten Geschäftslösungen und bringt dabei eine globale Perspektive in jedes Projekt ein.
Ansprechpartner
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+49 (179) 5944745
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