Mittelstandspresse
03.09.2026
NextGen Banken 2027: Junge Kunden gewinnt man digital
Was das KPMG-Whitepaper „Next Generation Investing“ über die Zukunft des Wertpapiergeschäfts zeigt
Herrsching, 03.09.2026 (PresseBox) - Das Interesse junger Menschen an Wertpapieren hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Aktien, ETFs, Sparpläne und digitale Anlageplattformen sind längst nicht mehr nur Themen für erfahrene Anleger oder vermögende Privatkunden. Sie sind im Alltag einer Generation angekommen, die Finanzentscheidungen überwiegend digital vorbereitet, Produkte miteinander vergleicht und von ihrer Bank einen ebenso einfachen Zugang erwartet wie von anderen digitalen Plattformen. Das KPMG-Whitepaper „Next Generation Investing“ beschreibt diese Entwicklung als strukturellen Wandel des Wertpapiergeschäfts. Nach den im Dokument genannten Zahlen ist der Anteil der 14- bis 24-Jährigen, die in Wertpapiere investieren, von neun Prozent im Jahr 2018 auf mittlerweile 31 Prozent gestiegen. Rund 40 Prozent der jungen Wertpapierbesitzer sollen sich wöchentlich ein bis zwei Stunden mit ihren Investments beschäftigen. Mobile Handelsplattformen, ETF-Sparpläne mit kleinen Sparraten, Micro-Investing und vollständig digitale Abschlussstrecken haben die bisherigen Eintrittshürden erheblich reduziert.
Damit verändert die Generation Z nicht nur die Nachfrage nach einzelnen Anlageprodukten. Sie verändert die Erwartungen an Information, Kommunikation, Beratung und Kundenbindung. Banken konkurrieren nicht mehr ausschließlich über Produkte, Preise oder Filialnetze. Sie konkurrieren zunehmend darüber, wie einfach, verständlich und relevant sie finanzielle Entscheidungen in den Alltag ihrer Kunden integrieren können.
Die Generation Z ist keine homogene Zielgruppe
Eine wesentliche Stärke der KPMG-Analyse liegt darin, dass sie die Generation Z nicht als einheitliche Kundengruppe betrachtet. Auch wir unterscheiden regelmäßig in verschiedene Entwicklungs- und Lebensphasen. Die 15- bis 19-Jährigen sammeln erste Erfahrungen mit Geld, Banking und digitalen Finanzangeboten. Sie werden besonders stark durch TikTok, YouTube, Instagram, kurze Erklärformate und den Austausch mit Freunden geprägt. In dieser Phase stehen noch nicht der konkrete Depotabschluss oder die umfassende Vermögensplanung im Mittelpunkt. Entscheidend sind vielmehr frühe Orientierung, Vertrauen, Finanzbildung und ein spielerischer, aber verantwortungsvoller Zugang zu Finanzthemen.
Bei den 20- bis 24-Jährigen beginnt die finanzielle Eigenständigkeit. Ausbildung, Studium, erste regelmäßige Einkommen und die selbstständige Eröffnung von Konten oder Depots schaffen konkrete Entscheidungsanlässe. Diese Gruppe erwartet mobile Zugänge, einfache Produkte, geringe Mindestbeträge, verständliche Risikohinweise und eine schnelle Vergleichbarkeit.
Bei den 25- bis 30-Jährigen verändern sich die Anforderungen erneut. Berufseinstieg, steigendes Einkommen, erste größere Vermögenswerte, Familienplanung, Immobilienwünsche und Altersvorsorge führen zu komplexeren Fragestellungen. Podcasts, Finanzportale, analytische Werkzeuge und ausführlichere Inhalte gewinnen an Bedeutung. Gleichzeitig steigt der Bedarf an Struktur, individueller Einordnung und langfristiger Planung.
Für Banken folgt daraus eine zentrale Erkenntnis: Ein einzelnes „Junge-Kunden-Angebot“ reicht nicht aus. Ein kostenloses Girokonto, ein Depot für Berufseinsteiger oder einige Social-Media-Beiträge bilden noch keine umfassende NextGen-Strategie. Erforderlich sind Angebote, Inhalte und Beratungsprozesse, die sich entlang der Lebensphasen weiterentwickeln.
Ein 18-jähriger Auszubildender benötigt einen anderen Einstieg in das Thema Geldanlage als eine 29-jährige Akademikerin, die bereits über Altersvorsorge, Einkommensabsicherung und Wohneigentum nachdenkt. Beide gehören formal zur jungen Zielgruppe. Ihre finanzielle Situation, ihr Wissen, ihre Ziele und ihre Erwartungen an die Bank unterscheiden sich jedoch erheblich.
Relevanz ersetzt die vermeintliche Loyalität
KPMG formuliert eine weitere wichtige These: Kundenbindung entsteht bei der Generation Z weniger durch historische Beziehungen als durch situative Relevanz. Eine langjährige Präsenz in einer Region, die frühere Bankverbindung der Eltern oder ein traditionsreicher Markenname reichen demnach immer seltener aus, um junge Kunden dauerhaft zu binden. Relevant bleibt ein Anbieter dann, wenn der Zugang intuitiv ist, Prozesse funktionieren, Informationen verständlich sind und der Kunde zu seinem aktuellen Bedarf eine passende Unterstützung erhält. Komplizierte Strukturen, unverständliche Bedingungen, Medienbrüche oder langwierige Prozesse wirken dagegen als unmittelbare Wechselimpulse. Schließlich sind Alternativen digital jederzeit erreichbar.
Das bedeutet allerdings nicht, dass Vertrauen oder regionale Nähe bedeutungslos werden. Vielmehr verändert sich die Art, wie Vertrauen entsteht. Es wird nicht mehr automatisch aus der Vergangenheit übernommen. Es muss an jedem Kontaktpunkt neu bestätigt werden. Eine Regionalbank kann über hervorragende Beraterinnen und Berater, eine hohe fachliche Kompetenz und eine starke lokale Verankerung verfügen. Findet ein junger Interessent auf der Website jedoch keine verständlichen Informationen zum Vermögensaufbau, ist die Terminvereinbarung kompliziert oder bleibt eine Anfrage im Chat unbeantwortet, erreicht diese Beratungsqualität den potenziellen Kunden möglicherweise nie. Tradition bleibt damit ein möglicher Vertrauensvorschuss. Ob daraus eine Kundenbeziehung entsteht, entscheidet jedoch die konkrete Erfahrung bzw. die Qualität im Kundenkontakt.
Die Customer Journey verläuft nicht mehr linear
Die Customer-Journey-Darstellung des KPMG-Whitepapers verdeutlicht, dass der Weg junger Kunden zur Bank nicht mit einem Filialbesuch oder dem Aufruf einer Produktseite beginnt. Er kann durch ein Video, einen Podcast, einen Beitrag eines Creators, eine Empfehlung im Freundeskreis, eine KI-Antwort oder einen konkreten finanziellen Anlass ausgelöst werden. KPMG unterteilt diese Customer Journey in die Phasen Aufmerksamkeit und Interesse, Gewinnung, Nutzung, Bindung beziehungsweise Beendigung der Geschäftsbeziehung sowie Weiterempfehlung. Jede Phase besitzt eigene Kontaktpunkte, Erwartungen und Abbruchrisiken. In der ersten Phase müssen Banken vor allem praktische Relevanz herstellen. Allgemeine Werbebotschaften und institutionelle Selbstdarstellung überzeugen junge Menschen nur eingeschränkt. Erfolgreicher sind verständliche Inhalte, konkrete Alltagssituationen und Formate, die komplexe Finanzthemen in nachvollziehbare Entscheidungen übersetzen. Beim Übergang zur Konto- oder Depoteröffnung zählen Geschwindigkeit, Klarheit und Einfachheit. Doppelte Identifikationsschritte, schwer verständliche Formulare oder unklare Wartezeiten können bereits zum Abbruch führen. Was in der Bank möglicherweise als kleine Prozesshürde erscheint, wird aus Kundensicht schnell zum Anlass, einen anderen Anbieter auszuwählen.
In der Nutzungsphase bildet das Smartphone für alle Alterssegmente der Generation Z den zentralen Zugang. Allerdings nimmt die notwendige Funktionstiefe mit dem Alter und der finanziellen Komplexität zu. Während einfache Lern- und Budgetfunktionen für jüngere Nutzer im Vordergrund stehen, benötigen Berufstätige zunehmend Portfolioübersichten, Planungswerkzeuge, Simulationen und eine funktionierende Verbindung zwischen Smartphone, Desktop und persönlicher Beratung. Das Diagramm auf Seite 9 verdeutlicht diese Entwicklung von spielerischen Elementen hin zu Personalisierung, funktionaler Tiefe und kanalübergreifender Integration. Auch die Beendigung einer Kundenbeziehung gehört zur Customer Journey. Komplizierte Kündigungsprozesse oder aggressive Rückgewinnungsversuche können das Vertrauen dauerhaft beschädigen. Umgekehrt kann ein respektvoller und transparenter Abschied die Grundlage für eine spätere Rückkehr oder zumindest eine positive Weiterempfehlung bilden. KPMG versteht die Customer Journey deshalb nicht als Abfolge einzelner Transaktionen, sondern als digitales, soziales und dynamisches Erlebnisökosystem.
Finanzbildung wird zum Bestandteil der Leistung
Eine der wichtigsten Aussagen des Whitepapers betrifft die Finanzbildung. KPMG bezeichnet sie ausdrücklich nicht als Zusatzleistung, sondern als Hebel für Vertrauen und Bindungsbereitschaft. Junge Kunden verfügen häufig noch über wenig Erfahrung mit komplexen Finanzprodukten. Gleichzeitig erwarten sie verständliche, jederzeit erreichbare und praktisch nutzbare Inhalte. Finanzbildung muss deshalb mehr leisten als die Bereitstellung einiger Ratgebertexte. Sie soll junge Menschen dazu befähigen, ihre finanzielle Situation zu verstehen, Risiken einzuordnen und selbstbestimmte Entscheidungen zu treffen.
Besonders wirksam sind Bildungsangebote nach Auffassung von KPMG dann, wenn sie unmittelbar in die Customer Journey integriert werden. Beispiele sind Erklärmodule während des Onboardings, kontextbezogene Hinweise innerhalb der Banking-App, interaktive Lernpfade, personalisierte Inhalte oder ein digitales Micro-Coaching bei der Einrichtung eines Sparplans. Damit verändert sich auch die Rolle der Bank. Sie ist nicht mehr ausschließlich Anbieterin eines Depots oder Vermittlerin eines Produkts. Sie wird zur Übersetzerin finanzieller Zusammenhänge. Eine gute Bank erklärt nicht nur, wie ein ETF-Sparplan abgeschlossen wird. Sie hilft zunächst zu verstehen, warum ein finanzieller Puffer erforderlich ist, welche Risiken bestehen, welcher Anlagehorizont sinnvoll ist und wie der Sparplan mit anderen Zielen wie Einkommensabsicherung, Altersvorsorge oder Wohneigentum zusammenwirkt. Finanzbildung und Beratung dürfen deshalb nicht getrennt voneinander gedacht werden. Finanzbildung schafft Orientierung. Orientierung ermöglicht qualifizierte Fragen. Und qualifizierte Fragen bilden die Grundlage für eine individuelle Beratung.
Traditionelle Banken und Neobroker besitzen jeweils nur einen Teil der Lösung
KPMG stellt traditionelle Banken und digitale Broker einander gegenüber, ohne einen pauschalen Sieger auszurufen. Beide Anbietergruppen verfügen über erkennbare Stärken – und beide weisen Lücken auf. Traditionelle Banken profitieren von Vertrauen, Sicherheit, regulatorischer Verlässlichkeit, etablierten Servicestrukturen und häufig langjährigen Kundenbeziehungen. Gleichzeitig wirken manche Prozesse aus Sicht junger Kunden schwerfällig. Apps funktionieren zwar, inspirieren aber nicht immer. Produktstrukturen erscheinen komplex, Informationen sind teilweise schwer auffindbar und digitale Erlebnisse bleiben fragmentiert. Neobroker und vergleichbare digitale Anbieter überzeugen dagegen durch Geschwindigkeit, radikale Vereinfachung, niedrige Eintrittshürden, visuelle Klarheit und ein hohes Maß an Selbstbestimmung. Finanzbildung, Tutorials, Community-Elemente und digitale Nutzerführung werden nicht als nachträgliche Werbung behandelt, sondern direkt in das Nutzungserlebnis integriert. Diese Anbieter treffen damit sehr genau den Wunsch junger Menschen nach Kontrolle und unmittelbarer Handlungsfähigkeit. Gleichzeitig sieht KPMG mögliche Schwächen bei Servicequalität, Nachhaltigkeit und langfristiger Kundenbindung. Die strategische Schlussfolgerung ist eindeutig: Erfolgreiche Anbieter müssen beide Welten verbinden. Sie benötigen die vertrauenswürdige Grundlage einer etablierten Bank und zugleich eine Customer Journey, die so einfach, schnell und verständlich ist, wie junge Kunden sie von digitalen Plattformen kennen. Die entscheidende Wettbewerbslinie verläuft somit weniger zwischen Bank und Neobroker als zwischen Anbietern, die die Lebensrealität junger Menschen verstehen, und solchen, die weiterhin überwiegend in internen Produktkategorien denken.
Vom Produktkatalog zur persönlichen Finanzlogik
Besonders weitreichend sind die Schlussfolgerungen des Whitepapers für die Produktgestaltung. Das wachsende Interesse junger Menschen an Wertpapieren bedeutet nicht automatisch, dass sie sich mit komplizierten Produktstrukturen beschäftigen möchten. Nach Auffassung von KPMG folgt ihre Produktauswahl einer Logik aus Einfachheit, Selbstbestimmung und einem erkennbaren Zweck. Renditeschwankungen werden durchaus akzeptiert, wenn sie verständlich erklärt und in einen langfristigen Zusammenhang eingeordnet werden. Risiko wird weniger als abstrakte Kennzahl wahrgenommen, sondern im Verhältnis zur eigenen Lebensphase, zum vorhandenen finanziellen Puffer und zu den persönlichen Zielen bewertet.
Aktien und vor allem ETFs spielen dabei eine wichtige Rolle, weil sie als vergleichsweise verständlich, kosteneffizient und kontrollierbar wahrgenommen werden. Aktiv gemanagte Fonds müssen ihren Mehrwert, ihre Strategie und ihre Kosten wesentlich klarer vermitteln. Traditionelle Sicherheitsprodukte wie Anleihen oder strukturierte Produkte besitzen dagegen häufig nur geringe emotionale Relevanz. Sie werden erst verständlich, wenn ihre Funktion in einen konkreten Zusammenhang gestellt wird; etwa als stabilisierender Teil einer langfristigen Vermögensstrategie. Auch Kryptowährungen ordnet KPMG differenziert ein. Für Teile der Generation Z stehen sie für technologische Offenheit, Selbstbestimmung und Identität. Sie sollten jedoch eher als klar begrenzte Ergänzung und Lernfeld denn als Kern einer langfristigen Vermögensstrategie behandelt werden. Transparente Risikohinweise und die deutliche Trennung vom langfristigen Anlagekern sind dabei entscheidend.
Nachhaltigkeit wiederum darf nicht lediglich als Marketinglabel erscheinen. Gefordert werden nachvollziehbare Kriterien, transparente Wirkungsinformationen und die Möglichkeit, persönliche Präferenzen zu berücksichtigen. In der Konsequenz sollten Banken nicht mehr zuerst fragen, welche Produkte sie verkaufen möchten. Sie sollten fragen, welche finanzielle Aufgabe ein junger Kunde aktuell lösen muss. Vermögensaufbau, finanzielle Reserve, Altersvorsorge, Wohneigentum oder Absicherung sind für Kunden verständliche Ausgangspunkte. Fonds, ETFs, Anleihen oder Versicherungen sind dagegen mögliche Bestandteile einer späteren Lösung. KPMG beschreibt diesen Wandel als Übergang vom Produktkatalog zu einer lebensphasen- und zielorientierten Investmentlogik.
Selbstbestimmung ist keine Absage an Beratung
Eine Überschrift im KPMG-Whitepaper lautet sinngemäß: Kontrolle ist wichtiger als Beratung. Diese Aussage könnte auf den ersten Blick als Beleg dafür verstanden werden, dass junge Menschen keine persönliche Unterstützung mehr wünschen. Eine solche Interpretation greift jedoch zu kurz. Im Kontext des Dokuments bedeutet Selbstbestimmung vor allem, dass junge Kunden verstehen möchten, was mit ihrem Geld geschieht. Sie wollen Kosten, Risiken und Wirkungsweisen nachvollziehen können. Sie möchten Entscheidungen nicht an einen Anbieter abgeben, sondern an ihnen beteiligt werden.
Junge Kunden wollen daher nicht zwingend weniger Beratung. Sie wollen eine andere Beratung. Sie erwarten keine Beratung, die ihnen die Kontrolle abnimmt. Sie erwarten eine Beratung, die ihnen Kontrolle ermöglicht. Gute Beratung schafft Transparenz, strukturiert Informationen, zeigt Zusammenhänge auf und hilft dabei, aus einer Vielzahl digital verfügbarer Informationen eine individuell passende Entscheidung abzuleiten. Genau an dieser Stelle ergänzt die NextGen Studie 2026 der Gesellschaft für Qualitätsprüfung die KPMG-Analyse. Rund 78 Prozent der Befragten bewerten persönliche Beratung als wichtig oder sehr wichtig. Gleichzeitig sehen nur etwa 53 Prozent diesen Anspruch bei ihrer aktuellen Bank ausreichend erfüllt.
Die optimale Leistungskombination besteht nach den Ergebnissen der NextGen Studie aus persönlicher Beratung, ganzheitlicher Finanzplanung in der App, einem Chat mit echten Beraterinnen und Beratern, flexiblen ETF-Sparplänen und ergänzenden Krypto-Angeboten. Mit dieser Kombination lassen sich bis zu 67 Prozent der Zielgruppe erreichen. Gleichzeitig bleiben persönliche Beratung sowie Freunde und Familie die vertrauenswürdigsten Informationsquellen, obwohl KI-Anwendungen bei konkreten Finanzfragen bereits häufig als erste Anlaufstelle genutzt werden. Daraus entsteht kein Widerspruch, sondern ein zukunftsfähiges Beratungsmodell: Junge Menschen informieren sich zunächst selbstständig und digital. Bei komplexen, langfristigen oder besonders wichtigen Entscheidungen benötigen sie anschließend einen kompetenten Gesprächspartner, der ihre individuelle Situation einordnet. Die eigentliche Aufgabe der Bank besteht darin, den Übergang zwischen beiden Phasen ohne Bruch zu gestalten.
Multibanking erhöht den Druck auf die Hausbank
Die digitale Offenheit der jungen Generation führt gleichzeitig dazu, dass die klassische Hausbank nicht mehr automatisch alle finanziellen Bedürfnisse abdeckt. Nach der NextGen Studie 2026 nutzen lediglich sieben Prozent der jungen Erwachsenen ausschließlich Angebote ihrer Hauptbank. Zahlungsdienste, Mobile-Payment-Lösungen, Neobanken, Broker und weitere Finanz-Apps werden parallel eingesetzt. Gründe sind unter anderem bessere Nutzererfahrungen, einfachere Prozesse, Ausgabenkontrolle und ein unkomplizierterer Zugang zum Investieren.
Das Girokonto bei einer Regionalbank verhindert somit nicht, dass der ETF-Sparplan bei einem Neobroker, das Bezahlen über einen internationalen Zahlungsdienst und die Kryptowährungen über eine weitere Plattform organisiert werden. Für Banken ist diese Entwicklung Herausforderung und Chance zugleich. Sie können nicht mehr darauf vertrauen, dass eine bestehende Kontoverbindung automatisch zu weiteren Geschäftsabschlüssen führt. Sie müssen bei jedem zusätzlichen Bedarf erneut Relevanz beweisen. Gelingt es einer Bank jedoch, Kontoführung, Finanzplanung, Vermögensaufbau, Vorsorge und persönliche Beratung in einer verständlichen und komfortablen Customer Journey zu verbinden, kann sie einzelne, bislang ausgelagerte Finanzbedürfnisse wieder in die eigene Kundenbeziehung integrieren.
Finanzbildung, Vermögensaufbau und Altersvorsorge gehören zusammen
Die KPMG-Analyse konzentriert sich auf das Wertpapiergeschäft. Ihre Schlussfolgerungen reichen jedoch deutlich darüber hinaus. Vermögensaufbau lässt sich nicht sinnvoll betrachten, ohne gleichzeitig über finanzielle Reserven, Einkommensabsicherung, Risikotragfähigkeit und Altersvorsorge zu sprechen. Gerade bei jungen Menschen besteht die Gefahr, dass einzelne leicht zugängliche Produkte mit einer vollständigen Finanzstrategie verwechselt werden. Ein ETF-Sparplan kann ein wertvoller Baustein sein. Er ersetzt aber weder eine Analyse der persönlichen Liquidität noch die Prüfung existenzieller Risiken oder die Berechnung einer späteren Versorgungslücke.
Hier zeigt sich die strategische Bedeutung von Finanzbildung. Sie darf nicht bei der Erklärung eines Produkts enden. Sie muss Zusammenhänge herstellen. Die Gesellschaft für Qualitätsprüfung untersucht deshalb mit dem Testformat „NextGen Finanzbildung 2026“ und dem Financial Education Measurement Index, wie sichtbar, verständlich, didaktisch überzeugend, zielgruppengerecht und innovativ Regionalbanken ihre Bildungsangebote gestalten. Grundlage ist eine standardisierte, mehrdimensionale Qualitätsanalyse.
Das KPMG-Whitepaper bestätigt die strategische Relevanz dieses Ansatzes. Finanzbildung wird dort ausdrücklich als integraler Bestandteil der Customer Journey und nicht als unverbindliches Zusatzangebot verstanden. Banken, die junge Menschen zunächst befähigen, finanzielle Entscheidungen besser zu verstehen, schaffen eine Grundlage für spätere Beratung und langfristiges Vertrauen.
Die besondere Chance der Regionalbanken
Regionalbanken verfügen grundsätzlich über viele der Voraussetzungen, die junge Kunden bei langfristigen Finanzentscheidungen benötigen. Sie besitzen persönliche Ansprechpartner, gewachsene Beratungskompetenz, regulatorische Sicherheit und häufig eine hohe Bekanntheit in ihrer Region. Ihre Herausforderung liegt weniger im Fehlen fachlicher Kompetenz als darin, diese Kompetenz bereits beim digitalen Ersteindruck sichtbar zu machen. Eine Bank kann im persönlichen Gespräch ausgezeichnet beraten. Sie wird davon jedoch nicht profitieren, wenn junge Interessenten ihre Inhalte nicht finden, die Website nicht mobil optimiert ist, relevante Fragen nicht verständlich beantwortet werden oder die Kommunikation in sozialen Netzwerken keine erkennbare Strategie verfolgt. Umgekehrt reicht eine moderne Instagram-Präsenz allein ebenfalls nicht aus. Aufmerksamkeit ohne inhaltliche Tiefe führt vielleicht zu Reichweite, aber noch nicht zu Vertrauen. Ein digitaler Abschluss ohne anschließende Orientierung kann einen Kunden gewinnen, bindet ihn jedoch nicht zwangsläufig.
Das Erfolgsmodell für Regionalbanken liegt deshalb in der Verbindung ihrer klassischen Stärken mit den Standards digitaler Plattformen: einfache Zugänge, verständliche Inhalte, schnelle Reaktionen, zielgruppengerechte Kommunikation und ein jederzeit erkennbarer Weg in eine qualifizierte persönliche Beratung. Digital informieren. Digital Orientierung schaffen. Persönlich vertiefen. Gemeinsam entscheiden.
Was die Erkenntnisse für den Test „NextGen Bank 2027“ bedeuten
Die Aussagen des KPMG-Whitepapers bestätigen in wesentlichen Punkten die Weiterentwicklung des Young Finance Award und des Bankentests „NextGen Bank 2027“. Nach der bundesweiten ersten Auflage werden die Ergebnisse 2027 als Rankings für mehr als 200 Städte veröffentlicht. Der Test betrachtet die Leistungen der Regionalbanken vollständig aus der digitalen Perspektive junger Kundinnen und Kunden. Bewertet werden der digitale Ersteindruck, der Informationsgehalt, das Serviceangebot, die Nutzerfreundlichkeit, die Mobiloptimierung sowie die Social-Media-Aktivitäten der Institute.
Die fünf Kategorien des Tests bilden zentrale Aussagen der KPMG-Analyse unmittelbar ab.
Der Digital-Check untersucht, ob Informationen und Services einfach, verständlich, mobil nutzbar und auf die Zielgruppe zugeschnitten sind. Damit bildet er genau jene digitale Eintrittsstufe ab, die KPMG als Voraussetzung für die Gewinnung junger Kunden beschreibt.
Die Kategorie Persönliche Finanzplanung analysiert, wie überzeugend Banken junge Menschen bei konkreten Finanzfragen digital unterstützen und Orientierung bieten. Hier zeigt sich, ob eine Bank lediglich Produkte präsentiert oder tatsächlich von der Lebenssituation, den Zielen und den finanziellen Zusammenhängen des Kunden ausgeht.
Die Bewertungen von LinkedIn und Instagram greifen das fragmentierte Informationsverhalten der Generation Z auf. Dabei darf es nicht nur um Reichweite oder Veröffentlichungsfrequenz gehen. Entscheidend sind Aktualität, Verständlichkeit, Zielgruppenansprache, inhaltlicher Mehrwert und die Frage, ob aus Aufmerksamkeit tatsächlich finanzielle Orientierung entsteht.
Die Kategorie Authentizität im digitalen Ökosystem prüft schließlich, ob das Gesamtbild über verschiedene digitale Kontaktpunkte (inkl. TikTok und YouTube) hinweg glaubwürdig und konsistent ist. Eine Bank, die auf Instagram Nähe inszeniert, auf ihrer Website jedoch unverständliche Produktinformationen bereitstellt und im Chat keine hilfreiche Antwort liefert, besitzt keine konsistente NextGen-Strategie. Der örtliche Fokus des Tests erhöht dabei die praktische Aussagekraft. Junge Kunden suchen nicht abstrakt nach der besten Bank Deutschlands. Sie suchen nach einem Institut, das für sie erreichbar ist, ihre Lebenssituation versteht und in ihrer Region eine überzeugende Kombination aus digitaler Leistungsfähigkeit und persönlicher Unterstützung bietet. Mit der regionalen Auswertung wird sichtbar, welche Banken diese Anforderungen vor Ort bereits besonders gut erfüllen.
Sichtbarkeit allein genügt nicht
Eine wichtige Konsequenz aus der KPMG-Analyse lautet: Digitale Präsenz darf nicht mit digitaler Qualität verwechselt werden. Eine Bank ist nicht automatisch zielgruppengerecht, weil sie auf Instagram oder TikTok vertreten ist. Ein Finanzbildungsangebot ist nicht automatisch hochwertig, weil einige Ratgeberseiten veröffentlicht wurden. Und ein digitaler Abschlussprozess ist nicht automatisch kundenorientiert, nur weil er ohne Papier auskommt.
Entscheidend ist, ob die einzelnen Leistungen miteinander verbunden sind. Findet ein junger Mensch einen verständlichen Beitrag über Altersvorsorge? Kann er anschließend seine persönliche Situation grob analysieren? Gibt es einen Rechner oder eine interaktive Entscheidungshilfe? Kann er niedrigschwellig eine Frage stellen? Erhält er eine nachvollziehbare Antwort? Und führt dieser digitale Kontakt bei Bedarf in eine individuelle Beratung?
Erst diese Verbindung aus Sichtbarkeit, Verständlichkeit, Interaktion und persönlicher Vertiefung schafft eine vollständige Customer Journey. Genau darin liegt auch der Mehrwert des Bankentests „NextGen Bank 2027“. Er betrachtet nicht nur einzelne Produkte oder Kanäle. Er untersucht, ob aus verschiedenen digitalen Kontaktpunkten ein glaubwürdiges Gesamtbild entsteht und ob eine Bank jungen Menschen tatsächlich Orientierung bietet.
Fazit: Die Zukunft gehört dem hybriden Beratungsmodell
Das KPMG-Whitepaper zeigt überzeugend, dass die Generation Z das Wertpapiergeschäft nicht nur durch ihre Produktpräferenzen verändert. Sie verändert die grundsätzliche Beziehung zwischen Kunde und Finanzdienstleister. Junge Kunden erwarten digitale Einfachheit, unmittelbaren Zugang, verständliche Informationen und ein hohes Maß an Selbstbestimmung. Gleichzeitig beschäftigen sie sich in unterschiedlichen Lebensphasen mit zunehmend komplexen Fragen: vom ersten Sparplan über den systematischen Vermögensaufbau bis hin zu Altersvorsorge, Absicherung und Wohneigentum.
Technologie kann Informationen bereitstellen, Prozesse vereinfachen und erste Orientierung ermöglichen. Sie kann jedoch nicht in jedem Fall die individuelle Einordnung einer persönlichen Lebenssituation ersetzen. Die Gewinner werden deshalb weder ausschließlich traditionelle Banken noch ausschließlich digitale Anbieter sein. Erfolgreich werden diejenigen Institute sein, die Vertrauen und Beratungskompetenz mit digitaler Exzellenz verbinden. Junge Kunden gewinnt man digital. Man erreicht sie über verständliche Inhalte, intuitive Prozesse, soziale Medien, Apps und relevante digitale Services. Dauerhaft bindet man sie jedoch durch Transparenz, Verlässlichkeit, Finanzbildung und eine Beratung, die ihre Selbstbestimmung stärkt. Der Bankentest „NextGen Bank 2027“ macht diese Verbindung regional vergleichbar. Er zeigt, welche Institute nicht nur über junge Kunden sprechen, sondern ihre Informations-, Service- und Kommunikationsangebote tatsächlich an deren Lebenswirklichkeit ausrichten und damit bereits heute die Grundlage für die Kundenbeziehungen von morgen schaffen.
Ansprechpartner
Kai Fürderer
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Über Gesellschaft für Qualitätsprüfung mbH:
Die Gesellschaft für Qualitätsprüfung mbH zählt zu den führenden unabhängigen Testinstituten für Beratungsqualität und Kundenorientierung in der deutschen Finanzbranche. Im Mittelpunkt der Arbeit stehen wissenschaftlich fundierte Analysen, Praxistests und Studien zu den Themen Beratung, Service, Digitalisierung, Baufinanzierung, Vermögensberatung, Finanzbildung und Kundenerlebnis.
Mit ihren bundesweiten Testreihen wie „BESTE BANK vor Ort“, „SEHR GUT in der Baufinanzierung“, den Private-Banking-Tests sowie den NextGen-Analysen untersucht die Gesellschaft für Qualitätsprüfung jährlich mehrere tausend Kundenkontakte und digitale Berührungspunkte. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen sowohl Verbrauchern als Orientierungshilfe als auch Finanzinstituten als Grundlage zur Weiterentwicklung ihrer Beratungs- und Servicequalität.
Darüber hinaus veröffentlicht die Gesellschaft für Qualitätsprüfung regelmäßig Fachbeiträge, Studien und Marktanalysen zu aktuellen Entwicklungen im Banking und engagiert sich insbesondere für die Stärkung der Finanzbildung sowie die Förderung einer kundenorientierten Beratungskultur.
Getreu dem Unternehmensmotto „Weil wir Qualität prüfen.“ verfolgt sie das Ziel, Qualität sichtbar, vergleichbar und nachhaltig wirksam zu machen.
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NextGen Banken 2027: Junge Kunden gewinnt man digital
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KPMG-Whitepaper „Next Generation Investing“
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