Drucken TOP-THEMEN
22.02.2017 - Fachartikel - Beruf / Bildung / Jobs
Mitarbeitergespräche professionell führen
Ein zentrales Element der Personalentwicklung
(Initiative Mittelstand)Mitarbeitergespräche zählen zu den wirkungsvollsten Führungsinstrumenten und sind ein zentrales Mittel der zielorientierten, kooperativen Führung. Sie tragen dazu bei, die Bindung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu festigen, somit die Leistung zu steigern und Ressourcen für beide Seiten gewinnbringend zu nutzen. Richtig eingesetzt sind Mitarbeitergespräche daher immer auch ein Instrument der Personalentwicklung, denn die Rückmeldungen und Einschätzungen ihrer Führungskraft können dem Mitarbeiter zur Selbstreflexion und Weiterentwicklung dienen.
Institutionalisierte und anlassbezogene Gespräche
Ein Mitarbeitergespräch mit dem direkten Vorgesetzten geht über die routinemäßige alltägliche Kommunikation hinaus und hat ein bestimmtes Thema oder Ziel zum Inhalt. Dabei unterscheidet man zwischen zwei Kategorien:
- den institutionalisierten und
- den anlassbezogenen Mitarbeitergesprächen.
Zu den Gesprächsarten der ersten Kategorie zählen insbesondere Zielvereinbarungs-, Beurteilungs- sowie Förder- und Entwicklungsgespräche. Im Unternehmen werden diese drei oft zu einem einzigen jährlichen Personalgespräch vereint, dem »Mitarbeiterjahresgespräch«.
Institutionalisierte Mitarbeitergespräche
Sie werden turnusmäßig durchgeführt und nehmen stets Bezug auf eine zurückliegende Arbeitsperiode. Da sie losgelöst vom Tagesgeschäft stattfinden sollen und sowohl für den Vorgesetzten als auch für den Mitarbeiter eine intensive Vorbereitung notwendig ist, werden sie oft lange im Voraus angekündigt und terminiert. Für ihre Gestaltung gibt es vorgefertigte Formularvorlagen, wie Fragelisten zur Gesprächsvorbereitung, Leitfäden zum Gesprächsablauf oder zur -dokumentation. Die Ergebnisse werden in der Regel schriftlich fixiert und dienen als Grundlage für das Gespräch der kommenden Arbeitsperiode.
Anlassbezogene Mitarbeitergespräche
Im Gegensatz dazu kennzeichnen sich anlassbezogene Mitarbeitergespräche dadurch, dass sie punktuell erfolgen und nicht nur von der Führungskraft selbst, sondern auch vom Mitarbeiter initiiert werden können. Ihre Ankündigung, die Intensität der Vorbereitung sowie Ablauf und Dauer stehen in Abhängigkeit von Thema und Zweck des individuellen Gesprächsanlasses. Inhaltlich liegen ihnen meist aktuelle Begebenheiten aus dem Tagesgeschäft zu Grunde. Dies können verhaltensbedingte Gesprächsanlässe wie Anerkennung oder Kritik sein, aber auch betriebsbedingte Anlässe, zu denen die Einführung neuer Mitarbeiter, Rückkehrgespräche nach längerer Abwesenheit, das Delegieren von Aufgaben oder das Abstimmen von Aktionen zählen. Hinzu treten persönliche Gesprächsanlässe, in denen etwa private Schwierigkeiten eines Mitarbeiters oder der Wunsch nach Gehaltserhöhung, Veränderung der Wochenarbeitszeit oder die Urlaubsplanung Thema sein kann.
Ein Gespräch vorbereiten, durchführen und nachbereiten
Obwohl die Anlässe unterschiedlich sind, gibt es für die Vorbereitung solcher Mitarbeitergespräche eine Reihe von Leitfragen, die in nahezu allen Fällen treffend sind. Sie helfen der Führungskraft, die Situation für sich zu klären und das Gespräch im Vorfeld zu durchdenken:
- Welche Gründe könnten für das Verhalten oder das Anliegen des Mitarbeiters bestimmend sein?
- Was ist mein eigener Anteil an der Situation?
- Welche Minimal- und Maximalzielsetzung habe ich für dieses Gespräch?
- Welche Informationen will ich erhalten bzw. geben?
- Welche Fragen will ich stellen?
- Welche Vorgehensweisen, Maßnahmen oder Lösungen möchte ich vorschlagen?
Erst nach Abschluss dieses Schrittes ist es sinnvoll, sich über Zeitpunkt, Dauer und Ort des Gesprächs klar zu werden und den Mitarbeiter dazu einzuladen. Erfahrungsgemäß sind für anlassbezogene Mitarbeitergespräche selten mehr als 30 Minuten einzuplanen. Voraussetzung ist allerdings, dass das Gespräch in ruhiger Umgebung ohne Ablenkungen oder Unterbrechungen stattfinden kann. Zu einer kooperativen Lösungsfindung trägt zudem eine wertschätzende Atmosphäre auf Augenhöhe bei. Die Führungskraft sollte es daher nicht versäumen, dem Mitarbeiter ein Getränk anzubieten und die Sitzpositionen am Tisch im "90-Grad-Winkel" – statt einander gegenüber – anzuordnen.
Für die Durchführung eines anlassabhängigen Mitarbeitergesprächs hat sich eine Fünf-Phasen-Struktur bewährt:
- In einer ersten kurzen Kontaktphase geht es darum, sich aufeinander einzustellen und Unsicherheit beim Gesprächspartner abzubauen. Eine lockere Einstiegsfrage mit etwas Smalltalk oder das Erzählen einer persönlichen Begebenheit tun hier gute Dienste.
- Die zweite Phase dient dazu, klar Thema und Gesprächsziele zu definieren und sich auf ein gemeinsames Vorgehen zu verständigen. Erst dann geht man dazu über, das Thema inhaltlich zu bearbeiten.
- In dieser dritten und längsten Gesprächsphase ist es hilfreich, zunächst das Problem zu analysieren, dann gemeinsam Alternativen zu seiner Lösung zu sammeln und abschließend für die Durchführung der besten gefundenen Lösung konkrete Maßnahmen zu vereinbaren.
- In der vierten Phase werden die wichtigsten Ergebnisse und Absprachen von der Führungskraft noch einmal zusammengefasst. So wird gewährleistet, dass beide Gesprächspartner auf dem gleichen Stand sind und nicht aneinander vorbeigeredet haben.
- Einige positive Abschlussbemerkungen zum geführten Dialog runden das Gespräch ab und bilden die letzte Phase.
Die Strukturierung eines Mitarbeitergesprächs obliegt stets der Führungskraft. In einem 30minütigen Gespräch sollte die Zeit auf die fünf Phasen etwa folgendermaßen verteilt sein: 2 min – 3 min – 20 min – 3 min – 2 min.
Um sicherzustellen, dass die im Gespräch erzielten Resultate auch tatsächlich realisiert werden, ist es wichtig, dass der Vorgesetzte von ihm zugesagte Aktionen möglichst schnell in die Tat umsetzt. Dies gibt den gemeinsamen Absprachen eine höhere Verbindlichkeit und veranlasst den Mitarbeiter, seinen Teil der Vereinbarungen ebenfalls zeitnah in Angriff zu nehmen.
Bei umfassenderen Vorhaben ist es überdies professionell, dem Mitarbeiter bei Bedarf Unterstützung anzubieten und sich von Zeit zu Zeit über seine Fortschritte informieren zu lassen. Durch dieses Nachhaken zeigt die Führungskraft Interesse und signalisiert gleichzeitig, dass die Angelegenheit wichtig und nicht in Vergessenheit geraten ist.
