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07.10.2015 - Fachartikel - Beruf / Bildung / Jobs
Vorsicht: Die grössten Fehlerfallen in der Mitarbeiterbeurteilung
Es gibt viele Fallen und Fehlbeurteilungen, deren sich Führungskräfte bei der...
(Initiative Mittelstand)Es gibt viele Fallen und Fehlbeurteilungen, deren sich Führungskräfte bei der Mitarbeiterbeurteilung oft gar nicht bewusst sind. Die Folgen können jedoch höchst negativ sein, wenn zum Beispiel Talente unerkannt und ungefördert bleiben.
Eine möglichst große Objektivität und unvoreingenommene Haltung gegenüber dem Mitarbeiter bei der Leistungsbeurteilung ist von größter Bedeutung. Das beste System versagt, wenn Vorurteile und Emotionen die Objektivität einschränken und eine Beurteilung gar verfälschen. Es gibt aber teilweise unbewusste und psychologisch begründete Verhaltensweisen, welche die Objektivität trüben oder gar gefährden. Einige besonders häufige finden Sie nachfolgend:
Damit ich nichts falsch mache: Tendenz zur Mitte
Sind Personen in einer schriftlichen Beurteilung unsicher oder verstehen den Sachverhalt nicht, neigen sie zur Mitte oder zu einer "Standardnote". "Dort kann ich am wenigsten falsch machen!", ist in etwa die Überlegung und Beruhigung des schlechten Gewissens. Dieser Effekt zeigt sich auch in vielen wissenschaftlichen Untersuchungen bei Einstellungsbefragungen: Je unsicherer die Einschätzungen des Befragten - umso grösser die Tendenz zur Mitte. Die mittlere Note erhält so zwei Bedeutungen. Zum einen, dieses Leistungsmerkmal hat eine mittlere Ausprägung, zum anderen "Ich als Beurteiler bin mir nicht ganz sicher in meiner Einschätzung".
Ich bin der Maßstab: Selbstbezug
Eine Führungskraft, die sich selbst sehr um ein genaues Arbeiten bemüht und zum Perfektionismus neigt, wird aller Voraussicht nach auch an Mitarbeiter bei einer Beurteilung einen engen auf diesen Bereich fokussierten Maßstab anlegen. Ein Beispiel: Die eigene Einschätzung "Ich bin effizient und produktiv" kann schnell zu der Einstellung führen: "Effizienter und produktiver als ich kann keiner sein", d.h. die beste Note steht nur der Führungskraft zu. Menschliche Wahrnehmung erfolgt immer selektiv, nimmt nur einen Ausschnitt der Realität wahr und geht durch einen oft verfälschenden und wenig objektiven Filter. Vorurteile, Sympathien, eigene Wertvorstellungen, Generation, Alter, moralische oder charakterliche Gemeinsamkeiten, Geschlecht und so fort sind Faktoren, welche die Wahrnehmung beeinflussen und eine negative Wirkung auf die Objektivität haben können.
Die mag ich eben einfach: Sympathie-Effekt
Warum Führungskräfte oft auf weniger qualifizierte Bewerber setzen, liegt auch an eigenen persönlichen und emotionalen Sympathien. Dies können ähnliche Charakterzüge oder Talente, gleiche Hobbys oder gemeinsame Probleme sein. Entsprechend häufig tappen sie bei Selektionen und Beförderungen in die Sympathiefalle: Sie bevorzugen oft unbewusst Mitarbeiter, mit denen sie auch privat gerne zusammen wären oder die sie einfach mögen. Der Mensch trifft in der Regel innerhalb weniger Sekunden eine Einschätzung über Sympathie oder Antipathie des Gegenübers. Personen, die uns sympathischer sind, treten wir wohlgesinnter entgegen, wobei in der Regel diese Freundlichkeit dann auch erwidert wird. So kann der erste Eindruck schnell zu einer "sich selbst erfüllenden Prophezeiung" werden. Personen mit "ähnlichen
Dann ist auch alles andere gut: Der Halo-Effek
Ein besonderes Merkmal und oft auch eine besondere Fähigkeit überstrahlt alle anderen. Zum Beispiel die Kleidung, das selbstsichere Auftreten oder die Wortgewandtheit beeindrucken einen Beurteiler so stark und übermäßig, dass er zu einer differenzierten Beurteilung einzelner Leistungsaspekte nicht mehr oder nur beschränkt in der Lage ist. Ein Beispiel für diesen so genannten Halo-Effekt: Ein Mitarbeiter ist eloquent und gewandt, kann sich und seine Leistungen sehr gut präsentieren und andere überzeugen. In einem solchen Fall neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihm nicht tagtäglich zusammenarbeiten, dazu sie nur deshalb als gut und fähig zu betrachten und solche Mitarbeiter als Staren zu sehen, an dem zu kritisieren sich nicht geziemt - selbst wenn Leistungen in Wirklichkeit durchschnittlich sind.
Einmal ein Star immer ein Star: Der Kleber-Effekt
Führungskräfte schließen häufig auch aus bisherigen Leistungen in der Vergangenheit ihrer Mitarbeiter auf deren künftige, wobei man dann vom Kleber-Effekt spricht. War ein Mitarbeiter in der Vergangenheit zum Beispiel zuverlässig, motiviert oder schloss er ein Projekt besonders erfolgreich ab, bleiben solche Topreputationen oft haften und Führungskräfte erkennen gar nicht, wenn deren Leistung nachlässt oder durchschnittlich wird. Es erfolgt dann oft auch kein Gespräch über die Ursachen des Leistungsabfalls mehr, was dazu führen kann, dass die Leistung dauerhaft sinkt, ohne dass dies wahrgenommen wird und Gegenmaßnahmen ergriffen werden
Wenn man gut drauf ist: Stimmungseffekt
Persönliche Stimmungslagen beeinflussen die Beurteilung. Gut gelaunte Menschen erinnern sich vor allem an positive Leistungssituationen aus der Vergangenheit, wie die Ergebnisse von Gedächtnisexperimenten bestätigen. Bei guter Stimmung neigt der Mensch dazu, alles "durch die rosarote Brille zu betrachten". Er nimmt die Welt – und dies kann eben auch eine Mitarbeiterbeurteilung sein – so wahr, dass seine gute Laune erhalten bleibt. Auch positive Erfahrungen emotionaler Art oder Dinge, die verbinden und man gemeinsam hat, gehören dazu.
Die Power-Strahlefrau: Der Blendereffekt
Es gibt Mitarbeiter, welche das Selbstmarketing bis zur Perfektion beherrschen und aus ihrem Ich eine Marke mit Strahlkraft zu schaffen vermögen, denen nur wenige widerstehen können. Sie treten selbstsicher auf, überzeugen andere eloquent, haben Charisma oder sind gar "Everybodys Darling". Bei solchen Mitarbeitern objektiv zu bleiben und den Maßstab anzulegen, der auch für andere gilt, fällt vielen Führungskräften schwer. Auch die Meinung anderer, beispielsweise einer Geschäftsleitung, dass ein Mitarbeiter Spitzenleistungen erbringt, kann Druck ausüben und die Wahrnehmung trüben.
Einfach ein toller Typ: Der Nimbus-Effekt
Studien belegen: Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven. Dasselbe gilt für Personen, die gut gekleidet sind oder eine besonders sympathische und gewinnende Ausstrahlung haben. Auch hier kommt der so genannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So assoziieren wir gut angezogenen Mitarbeitern oft Seriosität und Modernität. Aber auch soziale Zugehörigkeiten wie Geschlecht, Nationalitäten oder sozialer Herkunft spielen eine Rolle. Dies beeinflusst – oft unbewusst - die Art, wie wir Personen wahrnehmen, welches Potenzial wir in ihnen sehen und wir uns ihnen gegenüber verhalten. Auch schlechte Erfahrungen mit Nationalitäten oder sehr positive mit Menschen aus anderen Kulturkreisen können Beurteilungen verfälschen.
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Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem im PRAXIUM-Verlag erschienen Buch
Das Buch behandelt das gesamte relevante Themenspektrum: Beurteilungsformen, Gespräche, Leistungs-formen, Beurteilungsraster, Leistungs– und Verhaltens–Formulierungen und vieles mehr. Ein ausführlicher Fragen- und Antworten-Katalog führt schnell zu häufigen Fragen aus der Praxis. Beurteilungs–Auswertungen mit Grafiken, Mitarbeiterbeurteilungs-Tools, Potenzialentwicklung, Leistungs-Beobachtungsbogen, Mitarbeiterbefragungs-Auswertungs-Raster und Anforderungsprofile sind einige Beispiele der 18 Excel Tools. Über 40 Mustervorlagen, Raster, Formulare und Beurteilungsbögen aus dem Buch sind auch ab CD ROM als einfache Worddokumente abruf- und anpassbar.
Robert Müller
Systematische Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarungen
Umfang: 300 Seiten
Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich
Mit CD-ROM und vielen Mustervorlagen und Formularen
ISBN 978-395227-12-54
http://www.praxium.ch/
